員工每天要進行“酒精測試”，被蚊子咬傷也要記錄，跨部門團隊管理，員工收入超經理等，這些都是福建聯合石化讓人耳目一新的管理方法。
2007年6月，福建煉化公司與埃克森美孚中國公司、沙特阿美中國公司按50％∶25％∶25％的比例合資設立了福建聯合石化公司。該公司以“建設亞洲領先煉油化工一體化企業，打造中國石化對外合作典范”為目標，吸收各股東先進的管理理念和最佳做法，經過五年多管理文化的磨合，構建了獨特的管理模式和運行機制，其獨特的管理方式引起了業界內外的關注。
埃克森美孚嚴謹、程序化的管理，沙特阿美的充分授權，與東方管理文化的碰撞究竟會產生怎樣的化學反應呢？帶著這個疑問，記者最近探訪了福建聯合石化公司。
無誤操作
福建聯合石化公司以無誤操作為目標，建立了獨特的HSE綜合管理系統。“無誤操作”不僅指生產現場的安全無誤操作，也涵蓋了公司的各項業務和管理，體現了準確、及時、無誤的工作要求。該公司以“無誤操作”為最高目標，把安全、健康、環境作為企業的核心價值觀，并在實施過程中強調每一位員工的責任意識和共同參與。
安全上的“幫助提高”。福建聯合石化生產部某團隊經理說：“生產部領導第一次帶我去做安全觀察的時候，在現場看操作人員工作15分鐘后，問我他們工作過程中有什么問題沒有，我當時想，領導這么問，一定是有問題。我就挖空心思去找，但仍然沒有發現員工操作中的差錯。”
后來他才明白，在福建聯合石化，安全觀察和安全行為觀察的目的是幫助提高，而不是檢查。
組織開展安全觀察、安全行為觀察和現場安全獎勵等活動，引導員工識別身邊的隱患和危害，是該公司安全管理的一項重要活動。從總裁開始，各級管理人員分成25個小組，每組每月隨機到現場某一區域開展安全觀察/安全行為觀察。對參與觀察的管理人員的觀察行為，公司進行統一培訓，以確保觀察行為的規范、有效。
親切的“伙伴經理”。福建聯合石化公司把承包單位的經理友好地稱呼為“伙伴經理”，以心理學上貼標簽的方式把他們之間的關系定位為合作伙伴關系，并時刻提醒雙方：合作、共贏、共同提高。
“我們公司總裁班子和各部門領導分別擔任各承包商的安全伙伴經理，將承包商的HSE業績作為自己業績的一部分。公司每個月會對承包商的業績進行考核排名和講評，對于HSE業績表現不佳的承包商，督促伙伴經理幫助其開展整改和培訓工作，并把先進的安全理念傳遞給承包商。”
該制度一實施就產生了良好的互動效果，各承包商主動接受、積極配合，改變了以往相互對立、以包代管的被動局面。
被蚊子咬傷也要記錄。看該公司2011年大檢修上報事故單時，記者有些驚訝，上面記錄的主要是手被割傷、輕微燙傷、擦傷等，竟然還有一項是蚊子咬傷。原來是毒蚊子咬傷了正在參與檢修的員工，所以被“記錄”下來。
在發生停機、中斷進料等事件或事故后，國內企業的做法是“四不放過”，即堅持事故原因分析不清不放過，事故責任者和群眾沒有受到教育不放過，事故責任者沒有處理不放過，沒有采取切實可行的防范措施不放過的原則。
而福建聯合石化公司則采用國際先進的事故統計方法和事件風險分析工具(IRAT)來判定、調查和分析事故，對于創可貼、輕傷、煙囪短暫冒黑煙等事件也進行統計和分析，注重對“金字塔底部”隱患事件和不安全行為的分析和整改，從風險源頭來預防事故的發生。
正是在這種鼓勵上報蚊子咬傷事件的理念的推動下，2011年福建聯合石化大檢修成為福建煉化歷史上最好的一次大檢修，沒有出現一起上報事故。
員工要過“酒精測試”關。“不行，不行，不能喝酒，我們有酒測，明天是周一，過不了關就慘了！”在有該公司員工參加的餐飲聚會上常常會出現這樣一幕。
福建聯合石化公司是國內第一家實施酒精測試政策的企業，也是我國刑法將醉駕正式入刑后，把酒測列為企業安全無誤操作防線的第一家企業。該公司每天隨機抽取10名當班員工進行酒精測試，一旦發現問題將受到紀律處分，甚至解除勞動合同。
從以前的嚴禁在崗飲酒到現在的酒精測試，禁止上崗前飲酒，該公司為安全生產設置了一道獨特的防線。
這些措施使該公司HSE業績得到持續的提升，總損失工時事故率、總可記錄事故率以及事故的數量和嚴重程度均呈現逐年下降的趨勢。
業務團隊管理
福建聯合石化借鑒埃克森美孚在生產運行管理方面的成功經驗，引入了“跨職能協作”的理念，實施了業務團隊管理的新模式，以達到最大化利用有限資源、促進人員精減和效率提升的目的。新模式的特點是：所有人員參與業務團隊管理并對其績效負責；業務團隊所有目標是量化的、可測量的；業務團隊、職能模塊和支持模塊的職責界定明確，工作流程化、標準化；根據既定的測量指標進行定期考核和嚴格問責；遵循“向上負責、向下授權”的原則，促使恰當層級的人員完成恰當的工作任務。
崗位負責制。“以前生產裝置停工，車間主任甚至主管生產的公司領導肯定會在最短的時間內到達生產現場。現在不用了，在崗員工和值班經理到場就行。這是他們職責范圍內的事，他們有能力解決這些問題，否則就是不合格”。
“是啊，現在裝置經理相比以前會輕松一些，充分授權給崗位員工和技術代表，裝置經理嚴格監管，既鍛煉了他們的能力，也減輕了我們的工作量。”
…………
說起新的管理模式所帶來的變化，管理人員都有很多切身的感受。
業務團隊管理模式使福建聯合石化實現了從領導負責制到崗位負責制的轉變，讓每位員工真正地負起本崗位的責任，而不是把責任全讓領導來承擔。
裝置“服務團隊”。“以前是機動處管車間的設備，技術處管技術，有問題出現的時候，機動處和技術處下車間察看，自上而下地進行技術指導，下達操作指令。現在技術規劃部、機械設備部是以生產為主，為團隊服務的。每個裝置都配有技術經理、設備經理，他們除為裝置服務外，關系是隸屬于技術規劃部、機械設備部的，在遇到難題時，他們向本部門求助，共同解決技術難題。團隊重點是協作，公司一切工作都以團隊為中心展開，技術、機動工作服從于團隊。就是所謂的團隊合作，雙重領導。”一位裝置管理人員給記者介紹了實施業務團隊管理模式后管理方式的變化。
跨部門績效考核
員工工資超經理。L師傅是福建聯合石化幾名高級技工之一，據說他的工資不比他們團隊經理低。他自豪地說：“合資以前是工資與崗位職位掛鉤，你不升職，工資就永遠上不去，現在合資了，不是這樣了。我雖然還是原來的崗位，但是我取得了高級技師的資格，并且只要每年績效考核中我都靠前，幾年下來，我就可能比我們團隊經理的工資還高。”
在福建聯合石化公司新的績效考核制度中，崗位、職位和工資的關系不是固定的，主要看一個人對公司的實際貢獻，讓扎實肯干、兢兢業業的員工有了奔頭，從而有效調動了員工學習和工作的積極性。
對本部門負責與跨部門考核。某經理在本部門的績效考核中是A，但是最終結果出來的時候，他發現他的考核結果變成了C。
對此，他總結反省了一下，可能是在跨部門考核中由于工作配合不好給他減了分。再仔細深挖，他覺得可能是因為有一次裝置設備出問題，他們單位的人相互推諉，沒有及時到現場配合工作，而是第二天才到現場。
有了這次教訓，下次再遇到部門合作時，他就不敢掉以輕心了，因為績效考核事關個人的晉級、調薪。
在福建聯合石化的考核體系中，只在本部門表現好是不夠的，部門合作也非常重要。在該公司，包括總裁、部門經理、團隊經理等，所有同一層級的員工都要進行跨部門績效考核。
公司在月度員工個人關鍵績效/工作清單(KPI)考核的基礎上，每年底組織對所有員工進行一次年度績效考核。當一名員工的績效積分累積超過36分時，即可晉升到高一級別的薪酬。
該公司還為每名員工建立了個人潛能名單和職業生涯規劃，并通過公司管理學院有針對性地開展培訓工作，提升員工個人能力和素質。（張春倩）
