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誤區一：管理碎片化
走訪的企業以央企為主，也包括部分地方重點企業，都是國內企業經營和管理中的比較優秀的。相應的這些企業安全管理人員的素質和水準也是國內比較優秀的，每年的工作計劃里安排的工作推出的舉措很多，一年到頭也忙忙碌碌，但依然焦慮緊張心里不踏實，離從容不迫應對自如還有很遠的距離。
主要原因：管理人員系統思維的能力較弱，不能從整體上認識和把握安全的規律，制度建設上沒有總體和頂層設計。
一方面導致制度重疊混亂，因為政府部門要求、上級領導的意圖、偶然了解到其他企業有某個好的經驗或者自己臨時想到的一項措施開始起草文件，導致同一件事有好幾項制度;
另一方面有些事又缺乏相應的制度，只能依靠經驗和認識臨時決定。
由于管理的碎片化，很多企業總是在推所謂的新舉措新辦法，頻繁出臺紅頭文件，這些措施辦法很多是臨時性和觀賞性的，表面花哨，華而不實，用于應對上級和增添政績。內部沒有形成良好的運行機制，在管理實踐中還是東一榔頭西一棒子，經常是按下葫蘆浮起了瓢，從上到下都很累，而安全績效并沒有明顯的提高。
比如，一家發電廠的管理體系就有三套，分別是五標(質量管理體系，職業安全健康管理體系，環境管理體系，計量管理體系，政工管理體系)，集團的安全管理體系和安全生產標準化，除此以外，還有電廠自己歷年形成的管理規章制度，每年下發的關于安全管理的紅頭文件還有三四十份。
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誤區二： 制度不嚴謹
一個企業的規章制度是企業內部法規。制度之間的重復、自相矛盾和不健全同時存在。除了頂層設計缺乏導致總體架構不清文件層次混亂之外，還有三個方面的錯誤。
第一， 閉門造車。在調研中，筆者就十一個問題詢問了企業參與文件編制的人員，這些問題是：該項制度所涉及的管理范圍存在哪些風險?現有的控制措施是否充分有效?目前管理上有哪些薄弱環節?現有流程中哪些可以簡化、清除、合并、重組、再造?執行不力、落實不下去的原因是什么?國家和地方法律法規標準的要求是什么?上級公司和相關方的要求有哪些?我們公司有哪些好的經驗和做法?同行業或者其他行業有哪些好的經驗值得學習借鑒?同行業或者其他行業有什么教訓值得吸取?員工和管理人員的意見和建議?制度實施后的預期效果?編制人員通常只考慮了其中的三四項，甚至一項都沒有考慮直接在其他企業制度基礎上查找替換。
第二， 未做預期評估。企業一般只考慮是否能夠承擔相應的資金以及是否具備相應的技術，沒有衡量相關人員所需要付出的時間成本，一旦實施起來，發現人員不夠時間不夠，制度也就落空了;
第三， 會簽流于形式。一些相關部門認為安全管理制度于己無關，只是走個程序，沒有細看就簽字同意，沒有考慮這些制度中的措施與自己業務是否合適，自己部門是否具備實施的條件。等到執行的時候，敷衍應付、置之不理或者反對。
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誤區三：手段簡單化
企業安全管理中，以罰代管現象嚴重。有一家電廠的安全生產獎懲規定中關于違章的處罰有三十頁上千條。絕大多數企業管理人員是技術干部出身，因為專業突出被提拔到各層級管理崗位，在與人打交道方面有所欠缺，管理上強調控制，控制的手段相對單一，主要是考核。過分依賴考核的后果導致管理人員惰性，不愿意花時間去思考如何豐富管理手段追求管理提升。安全管理的文牘主義比較嚴重，濫發文件，滿足于在辦公室批閱處理公文，企圖依靠文書表格解決問題。企業的管理人員和技術人員下基層的時間少了，與一線員工探討問題，親身示范講解管理要求和技術要領更是少見。一出現問題或者發生事故，管理人員就是指責員工素質不好能力欠缺責任心不強，很少反思自身是否為員工創造了條件，是否去指導和幫助員工理解規定以身示范。尤其在反違章上，管理人員思想和行為上的惰性，不愿意去了解和思考違章的過程和發生的原因，不愿意做細致耐心的教育批評，經常是通報和罰款并行。
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誤區四：文化走形式
很多企業的安全管理還很不扎實，又被安全文化建設搞昏了。一些人鼓吹安全文化是安全管理的最高階段，并將制度建設和安全文化對立起來。聘請咨詢公司提煉總結安全理念，編制一大本安全文化手冊，然后再搞一些大規模的宣傳活動，宣布安全文化建設取得階段性成果。這些安全理念通常是“安全第一，預防為主”或者咨詢人員想出來的空泛標語，制造一些牽強附會邏輯混亂的概念，與企業多年沉淀的文化底蘊和員工心理不匹配，唱高調空喊口號，生硬說教方式單一的做法很難得到員工內心的認同，尤其讓８０９０后員工抵觸。
安全文化建設缺乏恰當的切入點，手段匱乏，空對空。初期搞些安全宣誓、安全簽名，照搬國內外一些公司的某些做法，組織員工學習安全理念和安全文化手冊，之后歸于沉寂。
杜邦的ＳＴＯＰ，通過行為觀察建立良好的上下級關系和培養安全意識，本來是很好的方式，但在一些企業變成了規定每月至少三條的相互舉報。
日本的手指口述是一種很好的安全確認方法，但在一些企業里純粹是表演式的沒有意義的手指口述，而一些需要進行確認的重要環節卻沒有安全確認。這些走樣在于咨詢公司和企業沒有真正理解這些方法的精髓和實質，沒有結合自身實際和員工特點靈活運用，新鮮感一過就流于形式。
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誤區五：誤解嚴格管理
很多企業對嚴格管理存在錯誤的理解。通常的誤解有三種：
其一，將嚴格等同于層層加碼。某個集團給下屬省公司下達的考核指標是不發生死亡事故，省公司給生產企業下達的考核指標是不發生重傷事故，企業給部門和車間下達的考核指標是不發生輕傷事故，部門和車間給班組下達的指標是不發生違章，如果超出考核指標，相應層級的領導不能評先評優，所有人員的獎金都會受到影響。企業告知之所以層層加碼是為了從嚴管理確保目標的實現，表面上班組不發生違章，部門車間則不會發生輕傷，企業不會發生重傷，省公司不會發生死亡。這是書呆子的想法，班組不發生一次違章何其困難，這樣不切實際的考核并不能調動員工的積極性，反而導致了不安全行為、險肇事件和輕傷的瞞報，不利于事故預防。
其二，將嚴格等同于繁瑣。一個風險三步就可以充分控制的，現在增加到五個步驟；一份表單就可以實現的，現在要三份表單，而且每份表單欄數增加到十來項。班前會班后會現在也要詳細的文字記錄了。原來一周一次的安全學習，現在改成每天一次。大量的時間精力浪費在沒有必要的審批和記錄填寫中，而真正實施中做不到一絲不茍不打折扣。審核中的一家企業的特級動火作業要經過６道審批手續，第一道是班長，最后一道是總經理，但是發現動火條件和措施并不符合要求也被層層批準，經詢問，班長講后面的審批人會把關，總經理講前面的人已經把關，中間環節的認為前面有人把關后面也有人把關。
其三，將嚴格等同于粗暴。一些安全管理人員認為板起面孔訓人罵人是嚴格要求，但員工并不接受認可。嚴格是從員工的角度出發，是對員工的愛和關心，為了員工的安全，從員工的角度處理事情解決問題；而粗暴往往是從自身角度出發，是對自己不良情緒的不恰當的發泄。即使從員工角度出發，也要考慮方式方法。
同時要注意的是，進入２１世紀以來，人性化管理成為潮流，但是一些管理人員片面地將人性化管理完全等同于軟弱和柔性。人性既有優點也有弱點，人性化管理是從人性出發，剛柔相濟，嚴格管理與人性化管理并不矛盾，是人性化管理的內在要求。
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誤區六：忽視員工參與
安全生產要做得好，最重要的有兩條，一是領導重視，二是員工參與。但絕大多數企業理解的員工參與等同于服從領導聽從指揮。一個企業的規章制度是企業內部法規，對于員工而言遵章守紀本來是份內的事，這不是員工參與的本意。
員工參與一詞英文是Employee participation來自于歐美，實質上是指員工參與管理。國際勞工組織在制定職業安全健康管理體系導則時，再次著重強調員工參加組織有關職業安全健康事項的決策過程及管理。通過員工參與，讓員工與企業的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中涉及安全健康的重大問題，既可以感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發展密切相關，產生強烈的責任感；又可以為員工提供一個取得別人重視的機會，員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵，對于企業和員工是雙贏。
我國《工會法》規定了員工參加民主決策和民主管理的權利，在涉及員工切身利益的規章制度和事項時必須征求員工的意見和建議。由于安全健康屬于員工至關重要的切身利益，２０１４年新修訂的《安全生產法》明確了生產經營單位的工會依法組織職工參加本單位安全生產工作的民主管理和民主監督，維護職工在安全生產方面的合法權益。生產經營單位制定或者修改有關安全生產的規章制度，應當聽取工會的意見。這一規定的落實有利于發揮員工的主動性、積極性及創造性會有很好的促進作用，有益于員工從被動的要我安全狀態轉為主動的我要安全。實踐證明員工參與可以凝聚員工的智慧和力量，對于員工滿意度、企業管理水平、安全績效以及生產經營績效的提高都會有很好的作用。
如何走出誤區
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管理從碎片化走向系統化，必須有一個簡潔、清晰、全面、透徹的管理系統。管理的系統化可以起到事半功倍的效果，是實現簡約管理建立安全生產長效機制的最佳途徑。
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企業要從文件治企轉向依法治企，法是指企業的系統的管理規章制度，改變“口頭大于批示，批示大于紅頭，紅頭大于黑頭”的狀況，實現正反經驗的總結和傳承。
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下級的執行力取決于上級的領導藝術和管理能力。管理，不僅是管，更重要的是幫。管理人員要樹立為生產一線為現場服務的意識，轉變作風，形成率先垂范、快速反應和個別指導的風格。
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安全文化建設需要學習借鑒，兼容并蓄，傳承創新，形成符合自身實際的安全文化，避免盲目照搬他人模式和憑空設計。
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嚴格管理不是粗暴管理，也不是繁瑣管理。人性化管理并不意味著軟弱，嚴格與人性化管理并不矛盾。
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員工參與的本意是員工參與管理，不是指被動地遵守規章制度，而是員工安全健康權益保障的重要途徑，也是發揮員工智慧和力量提高企業安全管理水平和績效的有力手段。
作者：謝英暉
