推行全面風險管理是提高風險管理水平的必由之路，目前國內企業還處于事件風險管理控制階段，離真正的全面風險管理還有很大差距。
全面風險管理是基于數理統計的系統工程，其作用在于為決策者決策提供有效的數據支撐，有效規避和防范風險。目前國內全面風險管理水平與世界先進國家相比，無論理論還是實踐，都相對落后，沒有給決策提供具體可靠的依據。有些風險管理，既無法事先評估，也缺乏事后的檢驗。如大型化工和煉油企業對環境影響的因素很多，從大氣污染到地下水污染，從勞動職業保護到物料泄漏的風險，僅從對物料泄漏的風險防范就能看出，目前的防范措施僅要求在管理上加強或增加投資，無法提出具體應該投資的款項，以及不同的投資會分別將泄漏風險降低至多少，由此產生的收益有多少，從而導致最終在成本的衡量和風險防范的效果之間，缺乏直觀和具有說服力的數據支撐。因此，推進全面風險管理意義重大。
開展全面風險管理工作是一個長期而復雜的過程，特別是大公司業務類型多、管理體量大，應有重點有步驟地推進全面風險管理工作。某些局部可以保持現狀，用事件管理慢慢把風險管理的理念推行下去；某些局部可以前進一步，構建風險模型，在實際工作中逐步檢驗效果并與評估的效果相對照，找到企業管理的最優解。
國內企業風險管理還處在事件管理控制階段
當前國內企業風險管理的總體狀況仍然處于事件風險管理階段，多事件管理，多防止人為舞弊，多定性管理，多重復管理，距離真正的全面風險管理還有很大的差距。
內部控制管理。目前的內部控制管理體系已經將傳統意義上的風險控制做到了極致。在中國石化內部控制手冊中，就包含了五大類風險清單，即戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、合規風險；在五大類之下又將風險細化為二級、三級風險，例如在合規風險之下就又分為經營合規風險、侵權風險、涉稅風險、不正當競爭風險等；在經營合規風險下，再細分為并購/股權交易違規、并購稅務違規、財務日常核算/檔案保管違規、擔保業務違規、關聯交易價格違規、人力資源管理違規、招標違規等風險。中國石化內部控制手冊將五大類風險最后細化成453個三級風險，并在公司層面控制與業務層面控制中加以控制。內控體系對于傳統意義上的風險管理，幾乎窮盡了所有可能，并定出詳細解決方案。
企業法律風險管理。國家質量監督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會發布了企業法律風險管理指南。法律風險管理指南在分析方法上沒有超出內部控制體系的范疇。法律風險所采用的方法，也就是內部控制體系中風險分級的風險坐標圖法，事實上比內部控制中的風險評級方法還要粗一些。
目前國內企業的風險管理和控制措施集中在事件控制，防止人為舞弊或工作失誤上。許多標準無法準確量化，比如如何界定較大損失和一般損失，多大的資金算大額資金等，都沒有明確的標準。更重要的是，企業的目標是由多個目標分解而成，以招標工作為例，項目建設的產出率、使用年限和項目投資額度都是企業目標，但多個目標之間互相牽制甚至互相矛盾，如何在其中找到最佳平衡點，這就是全面風險管理要解決的問題。
當下應采取的策略
目前很有必要理清風險管理的職責、方法，歸納整理各種可能性事件，以便為將來建立可靠模型推行全面風險管理奠定基礎。
實施風險梳理和分析。仔細對照企業各種口徑的風險分析結果，就會發現，大同小異。比如在內部控制系統的風險清單里，有一大類就是合規風險，與法律風險對比，重合度很高。因此，應該在統一標準下實施風險梳理，避免每個部門搞一套。
建立風險管理收益評估機制。風險管理的核心就在于如何在企業內部分配資源，因此建立收益評估機制非常重要。通過回顧過去的重大決策對現在的影響，從中找到風險管理的缺陷和漏洞，特別要盡快建立當下決策影響未來的評估機制。
全方位貫徹全面風險管理的理念和管理方法。日本質量管理大師今井正明認為，全面風險管理需要考慮四個故障來源：硬件故障、軟件故障、人為故意故障和組織故障。我們觀察到這四種故障來源的重要性有兩個方面：很全面，包括企業生命周期內的所有方面（計劃、設計、制造、運營、管理）；要求每個人，從董事會到經理層、到所有普通員工都關注風險評估和風險管理。財政部等五部委發布的《內部控制基本規范》和國家標準化管理委員會出臺的《企業法律風險管理指南》中，都強調內控管理和風險管理要圍繞企業目標開展全員全過程的管理，其宗旨就在于要貫徹全面風險管理的理念和方法。
一個好的風險管理必須在一個整體的包括一切的框架里，能夠組織和協調整個公司的資源，能夠自上而下地動員所有人參與全面風險管理。在梳理風險發生源的過程中，既要全部覆蓋，又要充分衡量成本和收益，并且對未來作出評估。
未來發展的方向
西方管理學界有一句諺語：想管理風險，首先要測量它。我們在理解全面風險管理的時候，要意識到風險管理的核心問題，就是組織資源在不同層級不同事件中的“最優”分配。帕累托最優是資源分配的一種理想狀態，即假定固有的一群人和可分配的資源，從一種分配狀態到另一種狀態的變化中，在沒有使任何人境況變壞的前提下，也不可能再使某些人的處境變好。要實現這樣的目標，不同的事件需要采取不同的解決方式，有多種解決問題的模型。
多目標最優化選擇。在多目標框架下，最優選擇是一方如果提高自己的份額，則另外一方會受損。比如招標就是典型的多目標管理。如果把所有目標限制為兩個目標：產出最多和使用年限最長。假設一個投資項目投資60萬元，如果投資時偏重產能的擴大，則投資在確保使用年限上的資金就會縮小，反之亦然。我們用圖1說明投資額度和產出之間的關系，用圖2來說明投資額度和使用年限的關系，最終我們會確定一個投資偏向性（見圖1、2）。
兩相重疊，我們會看到當投資偏向分別投入30萬元時，使用年限會達到3年而單位產量300噸，總產量會達到900噸，無論向哪方傾斜投資，都不會取得更大的效果，這就是帕累托最優解。當然在實際工作中，還有許多影響因素，這里只是提供一個最簡單的模型。
產品選擇最優化的問題。在企業里經常出現不同產品生產選擇的問題，如何配比不同產品之間的產能以達到最優化，也有相應的分析方法和模型。
決策矩陣。并非所有多目標都可以明確量化，比如公司選擇飯店包伙，要考慮的因素就包括：口味、價格、環境、便利度等。決策矩陣就是能夠解決這類問題的一種決策工具。
除了以上方法，全面風險管理還提供了許多分析測算方法，比如分位數方法，國務院國資委推薦的蒙特卡洛分析方法、完全分類法、分割多目標風險方法等。這些方法應根據不同的應用范圍靈活運用，以實現決策最優的目標。
